一个有自我素养的陶瓷业务员，对自己业绩没有要求那肯定是假的。因为这一方面直接关系到个人收入，另一方面更是能力的体现、价值的证明!
然而为什么同样是业务员，有的人开单开到手软，有的人却寥寥无几呢?
我们先来看两个例子：
业务员A：
出差时，第一天早上去到经销商那里，然后到店面转一转看一看，问问店员上个月卖了多少货，然后整理一下样板，中午和经销商吃个饭，下午到市场转一转或在店里喝喝茶，晚上和经销商吃饭，谈谈这个月压压货，第二天走了。
业务员B：
出差时，第一天早上到市场，先不去找经销商，而是到市场里面转一转，看看哪家卖得好，什么产品好卖，什么价格好卖，了解一下别人店面的情况。
然后再回到经销商店里，整理完样品，问问导购上个月的销售情况，并根据导购的问题进行解决和培训，能解决的现场解决，不能解决的记录下来回来想办法解决。
中午简单吃个饭，下午去仓库看一看。如果这个产品上个月进货1000箱，这个月还有900箱躺在仓库，说明是销售不良，帮经销商出出方案，如何才能快速销售完这个产品，然后回来问问业务情况，比如家装情况、分销情况、小区情况、能解决的现场解决，不能解决的记录下来回来想办法解决。
晚上和经销商吃饭，和经销商分析分析自己的意见，别人哪里好哪里不足，自己哪里好哪里需要改进，然后根据经销商的情况给它做库存分析，形象产品占百分之多少，走量产品占百分之多少，特价产品占百分之多少。
对比之下，肯定是业务员B的业绩会更出色，因为业务员A并没有什么实质性的作为，而业务员B的工作方式能够形成一个4赢的局面：
于厂家而言，塑造了一个负责任的厂家形象，并且能够根据当地市场实际情况匹配销售任务与要求;
于经销商而言，避免了一昧地闭门造车，门店遇到的问题能够及时地发现并解决，促进销售额的提升;
于业务员本人而言，取长补短，在工作中积累经验，提升个人能力，同时要获得更高的收入;
于消费者而言，能够在购物过程中获得更满意的体验，一站购买到所需要的产品!
这个时候，不禁要问自己：我是业务员A还是业务员B，要成为业务员B我还欠缺一些什么?
80年代，经销商只要开个店，管你是不是品牌都能卖货赚钱，那时候经销商对厂家唯一的要求就是有货。
90年代，经销商只要找一个好的店面和一个品牌就能赚钱，对厂家的要求依然很低。
2000年，经销商要找一个好的店面、一个好的品牌和一个团队也还是能卖货赚钱，开始对厂家要求提供简单的服务和管理咨询了。
到2010年，经销商有店面、有品牌、有团队，不一定能卖货了，于是经销商向厂家的各种要求和条件也就出现了，这时活动、电商、家装、工装等各种渠道不断涌现，可是这真的是经销商的要求吗?不，这是市场对经销商的要求，从而让经销商转向厂家寻求帮助而已。
市场要求高了，业务员如果不从“业务员A”向“业务员B”发展，自然无力带动业绩，那业务员应该如何提升个人能力呢?
1.执行标准
太多的业务员出差到终端什么也不做，有的甚至是旅游，拿着公司的资源去做自己的事情。
因此企业需要制定一套标准化的服务标准，业务员按标准执行，保证新老业务员的服务输出能力是一致的，避免因为业务员年龄、文化、经验和环境的不同而导致能力参差不齐!
2.提升技能
经销商要设计一个店面，业务员看不懂图纸，甚至去到施工现场看不出问题。
经销商要做一场活动，业务员直接丢给市场部，觉得这是市场部本来应该做的事情。
经销商要培训，业务员发个课件过去就完事，从没考虑经销商现阶段需要什么，从哪里开始下手，如何才能完成经销商第一阶段的工作。
这些正是业务员能力不足的体现，而一个出色业务员需要具备三个半能力，半个培训师、半个设计师、半个策划师。
3.升级职能
每一个销售人员从实现从销售型人才向服务型人才的转变，从压货转变为辅助经营，这是一个对业务人员市场经营能力、管理能力、销售能力以及市场监控能力的全面要求，这是一个长期积累的过程，需要每一天坚持。
每一个陶瓷人有责任与义务去完成个人价值的提升与塑造，因为企业对客户递出的第一张名片就是业务员本人。
这种认知不断鞭笞着强辉人成长，努力，向所有客户、消费者提供更优质的服务，让强辉陶瓷在市场冲击面前始终保持强企的硬实力，让佛山陶瓷在面对全国各产区的冲击之下保持“陶瓷之都”的地位屹立不倒!
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